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華能集團提質增效：2012年底～2016年底累計實現(xiàn)利潤949億元！

2017-10-20 21:30:54 華能集團　點擊量：評論 (0)

砥礪奮進的五年來，華能集團公司深入貫徹切實把推動發(fā)展的立足點轉到提高質量和效益上來精神，逢山開路、遇水搭橋，保證了國有資產(chǎn)保值增值。始終堅持以質量和效益為中心的發(fā)展理念，積極適應、把握和引領經(jīng)濟新

“減法”——向扭虧減虧

要效益

提質增效，既要在優(yōu)化增量上下功夫，更要在強化存量上做文章。開著出水管的水池，蓄水能力必定大打折扣。面對盈虧不平衡的局面，如何減少“出血量”、止住“出血點”成為提質增效“硬幣的另一面”。對此，集團公司總經(jīng)理、黨組副書記黃永達強調，扭虧減虧是補齊經(jīng)營短板的重要內容，要打出一套“組合拳”，精準發(fā)力、久久為功。

集團公司建立了扭虧減虧工作常態(tài)化機制，抓住供給側結構性改革契機，上下一心、不破不立，以壯士斷腕般的勇氣，書寫了一份厚重的答卷。

煤炭去產(chǎn)能。2016年以來，集團公司將去產(chǎn)能工作與扭虧減虧、提質增效緊密結合，截至目前，已有3處煤礦順利完成關停退出，共計化解煤炭過剩產(chǎn)能840萬噸/ 年，今年還計劃關閉退出4處煤礦，化解過剩產(chǎn)能374萬噸/ 年。

防范煤電產(chǎn)能過剩。多年來，煤電產(chǎn)業(yè)一直是集團公司利潤的主要貢獻來源。為實現(xiàn)更有效益的發(fā)展，集團公司在保障區(qū)域供電供暖安全的基礎上，對不符合能效、環(huán)保、安全、質量等要求的有關煤電機組堅決進行淘汰或停運。僅以2017年為例，截至目前，集團公司已完成淘汰煤電落后產(chǎn)能84.5萬千瓦，明確648萬千瓦煤電項目納入停建緩建范疇。

處置低效無效資產(chǎn)。結合國家政策，集團公司深入開展處“僵”治困和低效無效資產(chǎn)處置，下定決心把不符合戰(zhàn)略定位和長期發(fā)展目標的業(yè)務清退干凈。2016年，集團公司累計處置低效無效資產(chǎn)18.8億元。截至目前已有4家列入國資委年度計劃的僵尸特困企業(yè)完成處置。

狠抓扭虧減虧。2013 年，集團公司實施了首個三年扭虧減虧工作計劃。2015 年，在總結前期經(jīng)驗的基礎上，第二個三年減虧工作計劃出爐，集中開展中小水電、火電企業(yè)和港口碼頭企業(yè)等專項治虧，在當前極為艱難的形勢下，為集團公司穩(wěn)增長作出了積極貢獻。

取舍有道，知進知退。在不斷的取舍中，出血點正在減少，體魄更加康健，集團公司這棵大樹愈加枝繁葉茂。

“開源”——向市場空間

要效益

“大力開拓外部市場，是搞好企業(yè)經(jīng)營的不二法則。要把奮力開拓市場擺在工作首位，把增收增效作為經(jīng)營工作重中之重。”在今年4月集團公司瘦身健體提質增效動員會上，曹培璽再次強調了“千方百計拓市場”的重要性。

按照集團公司瘦身健體提質增效“1+4”總體方案的部署，加強營銷管理、著力增產(chǎn)增收是提質增效的首要任務。作為一家“電為核心”的中央企業(yè)，“發(fā)電量”就成為衡量經(jīng)營工作的最基本標準。

集團公司轉變營銷觀念，適時理順體制機制，充分發(fā)揮區(qū)域公司營銷主體作用，積極開展差異化營銷，一手抓基數(shù)電量，一手抓有效益的交易電量，努力爭取大用戶直接交易，營銷工作取得了明顯成效。2013～2016年，集團公司綜合、煤電、水電利用小時始終保持行業(yè)領先，風電利用小時對標排名奮起直追，2017年上半年實現(xiàn)行業(yè)領先。

國內市場勇往直前，國際市場同樣不甘人后。伴隨著習近平總書記“一帶一路”倡議應聲落地，集團公司“走出去”步伐適時調整節(jié)奏，結合自身優(yōu)勢，努力在“一帶一路”沿線尋求發(fā)展機遇。5 年間，“一帶一路”上一個又一個捷報傳來，彰顯著集團公司境外項目的開發(fā)實力。截至2016年底，集團公司境外全口徑電力裝機總容量達到1044萬千瓦，2017年上半年，境外項目實現(xiàn)盈利同比增加13.2億元。

“節(jié)流”——向管理改善

要效益

“省一分錢比掙一分錢容易。”這句華能人都能脫口而出的話，是集團公司降本節(jié)支理念最樸素的表達。“堅持眼睛向內、強化管理、深入挖潛、降本節(jié)支，是企業(yè)提升市場競爭力的永恒主題。”黃永達說。

為了實現(xiàn)李克強總理對國有企業(yè)提出的“向管理改善要效益”要求，集團公司以“學臺塑”為抓手，牢固樹立“過緊日子”的思想，持續(xù)推進精益管理，深化成本對標工作，強化全員、全要素、全過程管控，有效壓縮了各類成本費用，成本競爭力持續(xù)提升。

燃料管理是最大的成本管理?；痣姵杀镜?0% 是“煤”，對于以火電為主的華能而言，控住了煤，就控住了關鍵。集團公司幾年來大力推進產(chǎn)業(yè)協(xié)同，并且取得了良好的互補互助作用，較好地防范了市場大起大落的風險。集團公司始終突出燃料在成本控制中的核心地位，持續(xù)健全三級管理體系，以標煤采購單價區(qū)域對標領先為目標，科學合理制定“長協(xié)+ 現(xiàn)貨”的燃料采購策略，靈活調整市場煤和進口煤采購比例。同時向廠內燃料管理要效益，建立燃料全過程閉環(huán)管理指標體系，推廣燃料自動監(jiān)管系統(tǒng)和燃料管理標桿電廠創(chuàng)建，入廠入爐煤熱值差逐年降低。

物資管理是最基礎的成本管理。為降低采購成本，集團公司全面實行“兩級集采、三級管理”機制，建成投運了新電子商務平臺，持續(xù)推進陽光采購，管理基礎不斷夯實，提質增效成果明顯。2015～2016年，集團公司通過科學組織兩級集采，優(yōu)化采購策略，加強成本控制，招標采購累計比概算節(jié)約資金176億元。為了盤活資源，壓低占用，近年來，集團公司加強物資庫存管理，組織開展了集團層面乃至跨集團設備聯(lián)合儲備，加大了閑置物資調劑和廢舊物資處理力度，物資成本顯著降低。以2016年為例，集團公司全年調劑閑置物資1.16億元，對外處置廢舊物資5255萬元，修舊利廢754萬元，為集團公司提升效益、提高競爭力作出了重要貢獻。

資金管理是最需權衡的成本管理。近年來，集團公司不斷強化資金集中管控，提出“五個百分百”的管理要求，實現(xiàn)了資金高效運行，財務費用的有效節(jié)約。同時，積極開辟融資渠道，加大債券融資力度，優(yōu)化債務結構。2013～2016年，集團公司利息支出較同期基準利率節(jié)約180億元，資金可歸集率從2008年末的67.72% 上升至2016年末的99.25%，資金成本保持同行業(yè)最低，較好地完成了“保量、控價、防險”目標。

回首過去，是為了找準前進的方向，厚重的成績單昭示著艱辛不易的來路，也預示著健康可持續(xù)的去程。

在創(chuàng)建世界一流能源企業(yè)的進程中，華能有亮點、有成績，更有方向、有目標。我們將繼續(xù)振奮精神、激發(fā)斗志，凝起人心、聚起力量，緊盯提質增效，開啟全新未來！