從信息“孤島”到點對點集成，再到企業(yè)級信息系統(tǒng)，是一個不斷打破部門壁壘、加大協(xié)同力度的過程。制圖：小賴

“這兩個月就像打了一場戰(zhàn)役，上千人上陣，累計有上萬個工作日。”公司總部一位參與部門業(yè)務梳理的主管說。

自9月27日至28日，公司召開部門業(yè)務分析和橫向協(xié)同分析專題匯報會后，這場業(yè)務梳理和協(xié)同的攻堅戰(zhàn)正式打響。在近兩個月的時間內(nèi)，公司各個綜合管理委員會借鑒國際先進管理理念，吸收基層首創(chuàng)經(jīng)驗，組織各相關(guān)部門，系統(tǒng)開展頂層設計，大規(guī)模地進行業(yè)務梳理工作，取得了初步成效。

這場戰(zhàn)役雖然艱辛，卻是公司推進一體化管理和戰(zhàn)略落地過程中的一次重大突破，是公司管理創(chuàng)新中的里程碑事件，將為公司創(chuàng)建國際先進電網(wǎng)企業(yè)寫下濃重的一筆。

“協(xié)同理念真正成為大家的共識”

在公司推進一體化管理和戰(zhàn)略落地的過程中，隨著創(chuàng)先深水期和攻堅期的來臨，需要重點解決體制性障礙和深層次矛盾，面臨的困難和挑戰(zhàn)越來越大。

公司副總經(jīng)理肖鵬認為，一體化管理和中長期發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)過前期的快速推進，目前進入相峙階段，部門之間存在職責界面不清、制度流程“打架”等情況。此次大規(guī)模地進行業(yè)務梳理，推行業(yè)務協(xié)同，打破了部門壁壘，理清了制度和流程，是公司推進一體化管理和戰(zhàn)略落地中的重要突破。

在8個綜合管理委員會的組織下，相關(guān)部門調(diào)整、完善了業(yè)務框架，編制了業(yè)務模型說明書，明確了重點協(xié)同問題，梳理了打通跨部門、跨領(lǐng)域的流程，為下一階段推進企業(yè)級信息系統(tǒng)建設夯實了基礎。

業(yè)務梳理的過程，同時也是統(tǒng)一思想認識、樹立協(xié)同理念的過程。“這次工作，最大的成果就是協(xié)同的理念真正成為大家的共識。”公司副總經(jīng)理賀錫強說。“眼界決定境界，好的管理思想，關(guān)鍵是落實。”公司總會計師李文中認為，此次系統(tǒng)梳理業(yè)務工作，改變了一些傳統(tǒng)的觀念和習慣，不斷建立和強化了橫向協(xié)同、縱向貫通的意識。

部分信息系統(tǒng)具備開發(fā)建設條件

有各綜合管理委員會“掛帥”指揮、協(xié)調(diào)，目前，這場協(xié)同攻堅戰(zhàn)已經(jīng)取得了階段性成果。

一方面，解決了大量業(yè)務協(xié)同問題。各部門細化、梳理出業(yè)務流程1158項，逐個分析后，找到與其它部門流程接口1518項，全部經(jīng)部門間一對一相互溝通、確認，明確了流程接口的交互條件、周期和要求。各部門根據(jù)業(yè)務梳理工作成果，同步完善管理制度，對制度會簽過程中征求到的261項協(xié)同問題，也全部達成了共識。

另一方面，進一步深化了信息系統(tǒng)建設深度。在綜合管理委員會的統(tǒng)籌安排下，此前，各部門召集各層級800多位業(yè)務骨干集中工作，根據(jù)新版業(yè)務模型、模板要求，按期完成了180份業(yè)務模型說明書分冊的編制工作，共梳理出流程節(jié)點14824個，業(yè)務表單2238個，風險點4112個。工作中還注重落實數(shù)據(jù)項責任，實現(xiàn)管理上“一數(shù)一源”；落實了基準風險管控要求，實現(xiàn)業(yè)務管理、崗位責任與風險管理有機結(jié)合。

這些工作成果，為企業(yè)級信息系統(tǒng)的建設奠定了堅實基礎。當前，客戶全方位服務、決策支持系統(tǒng)及綜合計劃、全面人力資源、全面預算、資金全過程5個綜合管理委員會所負責的業(yè)務已梳理清楚，業(yè)務流程通暢，系統(tǒng)需求明確，對應信息系統(tǒng)具備了開發(fā)、建設條件。全面風險管理委員會完成了業(yè)務流程的風險辨識和治理，把風險管控點嵌入到各業(yè)務流程，滿足了信息系統(tǒng)開發(fā)要求。資產(chǎn)全生命周期管理委員會工作也取得了明顯突破，待部分工作進一步細化、完善后，對應的資產(chǎn)管理系統(tǒng)也將盡快啟動開發(fā)建設。

實現(xiàn)目標還需規(guī)避3類風險

在前期工作取得成效的基礎上，下一步，各綜合管理委員會的工作重點將轉(zhuǎn)移到形成常態(tài)化的業(yè)務管理和協(xié)同機制、加快信息系統(tǒng)建設上，關(guān)鍵目標是力爭在2014年底實現(xiàn)“6+1”系統(tǒng)上線試運行，初步實現(xiàn)網(wǎng)、省、地、縣的業(yè)務全覆蓋，實現(xiàn)信息系統(tǒng)的縱向貫通，橫向協(xié)同。

公司信息部負責人分析，要實現(xiàn)這一目標，目前還存在組織、業(yè)務管理、項目建設3類風險。在組織上，尚未建立業(yè)務協(xié)同的常態(tài)化、長效保障機制，缺少既精通業(yè)務、又熟悉信息化的復合型人才和企業(yè)級大系統(tǒng)建設經(jīng)驗。在業(yè)務管理上，部門級應用向企業(yè)級應用轉(zhuǎn)變，需要公司各級人員在管理模式、工作方式、行為習慣等方面快速轉(zhuǎn)變。在項目建設上，存在歷史數(shù)據(jù)數(shù)量大、新舊系統(tǒng)間數(shù)據(jù)差異大，導致數(shù)據(jù)遷移極其復雜，以及長期形成的對歷史系統(tǒng)的依賴性，增加了平穩(wěn)過渡風險等問題。

另外，此次業(yè)務深化梳理工作發(fā)現(xiàn)，公司各部門存在大量需要交互、共享的數(shù)據(jù)，如供應商、資產(chǎn)分類等，這些數(shù)據(jù)存在于多個應用系統(tǒng)中，且各個業(yè)務部門均有使用需求。為全面提高公司標準化水平，需要加強共享數(shù)據(jù)平臺的建設，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中、統(tǒng)一應用。

各綜合管理委員會對這些現(xiàn)象和問題高度重視，并就下一步建立業(yè)務協(xié)同長效機制和組織保障機制達成共識。對于在信息系統(tǒng)建設過程中強化數(shù)據(jù)管理問題，公司領(lǐng)導也紛紛提出了要求。“要明確數(shù)據(jù)的管理責任，科學開發(fā)、利用并納入考核，通過橫向協(xié)調(diào)，將有關(guān)數(shù)據(jù)資源整合到規(guī)定的平臺上共享。”公司副總經(jīng)理肖鵬說。“數(shù)據(jù)庫建設是一項基礎工作，頂層設計中采集的數(shù)據(jù)要留接口便于擴展；數(shù)據(jù)越全面準確，才能越清晰地描繪企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀。”公司副總經(jīng)理張曉東說。

本報記者 杜遠遠 佘慧萍

■亮點摘要

●客戶全方位服務管理委員會

制定了強化客戶全方位服務“三項機制”、營銷一體化制度及流程，編寫營銷業(yè)務指導書、作業(yè)指導書及班組建設手冊。編制20個跨部門全流程，梳理一級業(yè)務10項、二級業(yè)務27項，業(yè)務事項89項，形成14個分冊的《市場營銷業(yè)務模型說明書》。

●企業(yè)級決策支持系統(tǒng)及綜合計劃管理委員會

完成了公司決策的“16項指標+7項事項”的需求分析與系統(tǒng)開發(fā)，并就16個關(guān)鍵指標2014年建議計劃首次向公司董事會進行決策支持展示。編制了業(yè)務模型說明書和《綜合計劃管理辦法》，梳理了11個流程、97個節(jié)點，187個業(yè)務接口、47個表單和47個業(yè)務對象。

●資產(chǎn)全生命周期管理委員會

形成了一個方案四個清單，包括：《資產(chǎn)全生命周期管理工作方案》、《資產(chǎn)全生命周期管理橫向接口清單》、《資產(chǎn)全生命周期相關(guān)業(yè)務制度流程清單》、《16項重點問題業(yè)務解決方案》及行動計劃表、《資產(chǎn)全生命周期管理體系導則》及行動計劃。梳理出公司涉及資產(chǎn)全生命周期管理的制度共56項，清理橫向接口數(shù)量共157項。

●全面人力資源管理委員會

在系統(tǒng)梳理人事、人資業(yè)務的基礎上，補充納入了政工、工會等相關(guān)業(yè)務，著力解決了隊伍建設的協(xié)同管理問題，體現(xiàn)了黨政工團齊抓共管的管理要求。搭建全面人力資源管理業(yè)務總體框架，梳理出16個一級業(yè)務，88個二級業(yè)務，266個業(yè)務事項，308個業(yè)務流程，739個表單。

●全面預算管理委員會

梳理19個業(yè)務流程、714個業(yè)務節(jié)點、100個外部關(guān)聯(lián)、19個內(nèi)部關(guān)聯(lián)，識別507個風險點，制定507項風險管控措施。進一步梳理網(wǎng)、省、地市（縣）定位，明確各級單位管理職責、管理內(nèi)容和管理權(quán)限，完善“集約調(diào)控、分層分級管理”模式?？偨Y(jié)試點，推進標準成本體系建設。

●資金全過程管理委員會

針對資金業(yè)務26個流程，全面開展業(yè)務分析及橫向協(xié)同梳理，783個流程節(jié)點中45個外部關(guān)聯(lián)全部與業(yè)務部門確認一致。從“保障支付、創(chuàng)造效益、管控風險”三個維度，打造“大集中、低備付、高周轉(zhuǎn)”的資金管理模式，實現(xiàn)集團整體效益最大化。

●全面風險管理委員會

開展公司首輪風險治理，理清了業(yè)務與風險的關(guān)系，以后果為導向編制了公司風險分類清單。構(gòu)建公司業(yè)務風險數(shù)據(jù)庫。從1287個流程節(jié)點中梳理出風險，涉及一級業(yè)務92項、二級業(yè)務237項、業(yè)務事項532項、流程605個。